Ngụy Kinh hay Ẩn Kinh là gì? 276. DO THÁI & DO THÁI GIÁO Tín đồ Hồi Giáo tin rằng kinh Koran của họ ghi lại những lời của thiên sứ Gáp-ri-ên đã mặc khải cho tiên tri Muhammad. Vì Muhammad không biết đọc biết viết, nên các lời mặc khải này do các môn đệ của Muhammad ghi quý khách phải hiểu về điểm lưu ý đối phương trước khi tiến hành phân tích đối phương tuyên chiến đối đầu và cạnh tranh tiềm ẩn. Đối thủ tuyên chiến đối đầu tiềm tàng thông thường sẽ có Đặc điểm technology mới cùng tài thiết yếu dạn dĩ. Về technology, bọn họ sẽ có thời hạn để gọi sự quản lý của Thị Phần, đọc về các đơn vị sẽ vận động trong nghề. Cẩn trọng với những rủi ro. Không phủ nhận, chuyển đổi số là xu hướng tất yếu, và việc giao dịch qua sàn thương mại điện tử, chuyển đổi số nói chung chính là cứu cánh của nhiều DN trong bối cảnh đại dịch Covid-19 hoành hành, làm suy sụp nền kinh tế toàn cầu. Tuy Kiến thức kinh doanh Đối thủ cạnh tranh của Netflix 22-09-2022 Các đối thủ cạnh tranh của Netflix bao gồm Disney +, HBO, CBS All Access, Hulu, Amazon Prime Video, Peacock, Apple TV Plus, YouTube TV, Sling TV, FuboTV, Sony Crackle, SHOWTIME, Crunchyroll, Showmax, Curiosity Stream Tổng quan về Netflix Công ty: Netflix Các đối thủ cạnh tranh tạo thành một phần quan trọng của nền kinh tế thị trường tự do. Sự hiện diện của họ trong một ngành công nghiệp giúp giảm giá hàng hóa và dịch vụ. Công ty Coca-Cola và PepsiCo là đối thủ cạnh tranh của đồ uống. Các sản phẩm của họ hầu như giống hệt nhau, mỗi sản phẩm có một tên và nhãn khác nhau. ohST5. Ngày đăng 09/11/2012, 0831 phân tích chiến lược công ty kinh đô Quản trị chiến lượcCông Ty Cổ Phần KINH ĐÔNội dungI. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Kinh Đô .21. Tầm nhìn 22. Sứ mạng .33. Mục tiêu .8II. Phân tích 5 áp lực cạnh tranh .101. Đối thủ tiềm ẩn 102. Khách hàng, nhà phân phối 113. Nhà cung cấp .134. Sản phẩm thay thế 15III. Phân tích chiến lược cấp kinh doanh của Kinh Đô .161Quản trị chiến lược Công Ty Cổ Phần KINH ĐÔ KINHDOFOODI. TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ1. Tầm Nhìn Của Công Ty Kinh ĐôHương vị cho cuộc sốngKinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc trị chiến lượca Phân tích tầm nhìnKinh Đô nhìn nhận được yêu cầu với các loại thực phẩm của khách hàng ngày càng tăng phải đạt chất lượng cao và đảm bảo an toàn nên Kinh Đô mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm an toàn về mặt chất lượng cũng như sự tiện lợi khi sử dụng. Với việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì Kinh Đô muốn trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực thực Liên hệ thực tế Các sản phẩm của Kinh Đô luôn có chất lượng tốt và được người tiêu dùng đánh giá cao so với các loại sản phẩm ty Kinh Đô đã đầu tư máy móc thiết bị, ứng dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến theo tiêu chuẩn Châu Âu, quản lý theo hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Bên cạnh đó, Công ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu, nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng Việt Nam và nước ngoài với hàm lượng đường, chất béo thấp, sản phẩm giàu các loại vitamin, canxi, khoáng chất, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn sức khoẻ cho người tiêu đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng thì các sản phẩm của Kinh Đô rất đa dạng phong phú, và giá cả hợp lý. Với nhiều chủng loại sản phẩm như bánh Cookies, bánh Snacks, bánh Crackers, kẹo Chocolate, kẹo cứng và kẹo mềm các loại, bánh mì và bánh bông lan công nghiệp, các loại bánh kem sinh nhật, bánh cưới…Sản phẩm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm. 2. Sứ Mệnh Của Công Ty Kinh Đô- Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung 3Quản trị chiến lượcvà đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư. - Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã Phân tích sứ mệnhQua sứ mệnh ta thấy Kinh Đô hoạt động với triết lý kinh doanh “Chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.” “Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm”.4Quản trị chiến lượcKinh Đô ra đời là để mang lại lợi ích cho xã hội thông qua việc cung ứng các sản phẩm trên lĩnh vực thực phẩm. Kinh Đô luôn muốn làm tốt mọi khâu trong chu trình sản xuất sản phẩm để cung ứng sản phẩm tới khách ty hoạt động nhằm phục vụ người tiêu dùng trên thị trường Việt Nam và một số nước xuất khẩu với những sản phẩm tiêu dùng hàng ngày đảm bảo an toàn, mang lại cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm khi sử dụng. Và nhằm chiếm được lòng tin của khách hàng để có thể giữ vị trí là công ty cung cấp thực phẩm hàng đầu Việt quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi của công ty là tối đa hóa lợi nhuận nhằm tạo ra sự tin tưởng cho các cổ đông, Kinh Đô luôn tạo sự tin tưởng cho các cổ đông bằng chính khoản lợi nhuận lớn, qua đó làm Kinh Đô luôn mạnh về nguồn vốn và đội ngũ lãnh đạo thu hút được nhiều nhà đầu tư.Trong năm 2010 doanh thu thuần hoạt động SXKD thực phẩm là 3317 tỷ đồng, lợi nhuận từ hoạt động SXKD thực phẩm là 420 tỷ đồng, cổ tức bằng tiền mặt % trên mệnh giá là 24%.Kinh Đô luôn tạo ra lợi ích cho tất cả thành viên trong quá trình hoạt động từ nhà cung ứng đến các trung gian phân phối nhằm tạo thành một hệ thống kinh doanh vững chắc từ đó có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Thông qua trung gian phân phối Kinh Đô có thể nắm bắt được mong ước của khách hàng để có thể đáp ứng kịp thời và thay đổi theo nhu cầu của khách ty cũng tự đánh giá khả năng của mình “nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực” với năng lực và khả năng của mình công ty chứng minh được với người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và luôn đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng, tạo ra những sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty được đào tạo chuyên sâu và đảm bảo có đủ năng lực sản xuất, điều này tạo cơ hội phát triển cho từng cá nhân và toàn bộ công ty. Các nhân viên được đào tạo để có thể tạo ra những sản phẩm chất lượng, đồng thời công ty tạo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái, yên tâm. 5Quản trị chiến lượcCông ty phát triển nhằm đóng góp một phần công sức vào sự phát triển của cộng đồng xã hội, làm cho xã hội ngày càng phát triển. Công ty phát triển mang lại lợi ích lớn cho xã hội và khi xã hội phát triển thì đó cũng là cơ hội để công ty phát Liên hệ thực tếVới triết lý kinh doanh mà Kinh Đô thực hiện thì công ty luôn thỏa mãn và đảm bảo sự tin tưởng với khách hàng+ Công ty Kinh Đô với nhiều sản phẩm khác nhau đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và các sản phẩm luôn đạt chất lượng cao với các loại sản phẩm đa dạng như kem và các sản phẩm từ sữa, bánh trung thu, bánh crackers, bánh cookies, bánh wafers, bánh bông lan, bánh mỳ, bánh snack, bánh chocolate và kẹo. + Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế tại Cần Thơ và hội chợ quốc tế Quang Trung trong nhiều trị chiến lượcSản phẩm của công ty Kinh Đô được người tiêu dùng bình chọn là “hàng Việt Nam chất lượng cao” trong nhiều năm.+ Công ty còn đạt nhiều thành tích khác như “Cúp vàng Makerting”, sản phẩm đạt giải vàng chất lượng Vệ sinh an toàn thực phẩm năm Đô mang sự yên tâm đối với người tiêu dùng+ Khi có dịch cúm, Kinh Đô tung ra sản phẩm bánh không có trứng gia cầm+ Khi phát hiện một số sản phẩm sữa trên thị trường bị nhiễm melamine, Kinh Đô đã cam kết với khách hàng đồng thời tiến hành công khai giám định chứng minh các sản phẩm của mình không nhiễm melamine.+ Cam kết đồng thời giám sát chặt chẽ các đại lí phân phối nhằm đảm bảo luôn bán đúng giá sản phẩm kể cả trong các dịp cao điểm.+ Tiến hành chứng thực và công khai kết quả của bộ y tế về các tiêu chuẩn đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm tới người tiêu dùng.+ Phát triển sản phẩm bánh trung thu cho người bị bệnh tiểu đường, người ăn chay, ăn kiêng…Để đảm bảo cung cấp sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách tốt nhất và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường thực phẩm công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối rộng khắp+ Trải qua quá trình xây dựng và phát triển, đến nay công ty Kinh Đô có 4 công ty thành viên với tổng số lao động hơn 6000 người Công ty cổ phần Kinh Đô tại TP. HCM, Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc, Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô – Hệ thống Kinh Đô Bakery, Công ty cổ phần kem KI trị chiến lược+ Hệ thống phân phối của Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh và thành phố với 150 nhà phân phối và gần điểm bán lẻ. Sản phẩm của Kinh Đô đã được xuất khẩu sang thị trường 20 nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Uc, Trung Đông, Singapore, Đài Loan…Với các cổ đông Công ty đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 20% đến 30%, đến năm 2010 doanh thu đạt 3317 tỷ xuất khẩu đạt 30 triệu USD. Đầu tư hiệu quả nguồn vốn và mọi khoản đầu tư hay lợi nhuận được công bố rõ ràng và minh cán bộ công nhân viên+ Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô KTC. Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô.+Các nhân viên trong công ty được tham gia BHXH, BHYT, tăng lương định kỳ năm, tham quan nghỉ mát, mua cổ phần, nghỉ phép năm theo quy định của luật lao động .Môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động có cơ hội đào tạo và thăng tiến + Chế độ nâng lương và thưởng hàng năm, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ khác theo quy định của Công cộng đồng xã hội+ Với chủ đề “10 năm những tấm lòng nhân ái”, chương trình “Giai Điệu Tình Thương” do Kinh Đô tài trợ và đồng hành suốt 10 năm qua đã mang lại hiệu quả và dấu ấn tốt đẹp tổng số tiền quyên góp cho chương trình là 110 tỷ đồng.+Trong năm 2010, Kinh Đô tiếp tục tham gia đóng góp tích cực cho các chương trình xã hội. Đặc biệt là luôn dành sự quan tâm, chăm lo và hỗ trợ thiết thực đến các em học sinh 8Quản trị chiến lượcsinh viên những tri thức trẻ, những tài năng tương lai của đất nước. Liên tục tài trợ nhiều năm cuộc thi Dynamic Nhà Quản Trị Tương lai, Hai năm liên tục là nhà tài trợ cho cuộc thi Sife Việt Nam và ủng hộ trong nhiều năm Quỹ học bổng Tiếp Sức Đến Trường.+ Tài trợ chính cho đường hoa Nguyễn Huệ suốt 7 năm liền, góp phần mang đến lễ hội xuân đặc sắc cho đồng bào thành phố và du khách trong và ngoài nước. Mùa Trung thu 2010, hướng về Đại lễ năm Thăng Long - Hà Nội, toàn bộ doanh thu từ hộp sản phẩm cao cấp Trăng Vàng Thăng Long - Hà Nội của Kinh Đô được Công ty đóng góp cho công tác mừng Đại lễ.+ Trong các năm qua Kinh Đô luôn đồng hành và ủng hộ tích cực cho các chương trình xã hội đầy ý nghĩa của UBMTTQ và Hội Bảo Trợ Bệnh Nhân Nghèo Ủng hộ đồng bào lũ lụt; Tặng quà người nghèo; Trẻ em mồ côi, khuyết tật…và một số các hoạt động xã hội đầy ý nghĩa, tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô đối với cộng Mục tiêu của Công Ty Kinh Đô Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàng và người tiêu dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kết quả là tiếp tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăng trưởng cao. Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinh doanh để đạt được những kết quả tốt Với mục tiêu cấp công ty Kinh Đô luôn có một mục tiêu dài hạn đó là dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực thực phẩm, mục tiêu này được đặt ra cho cả tổ chức cùng nhau xây dựng và phát Đối với các cấp đơn vị kinh doanh9Quản trị chiến lượcThì mục tiêu cần là tạo ra được những sản phẩm đảm bảo chất lượng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty mở rộng thêm độ phủ, cơ cấu lại danh mục sản phẩm, thiết kế lại và triển khai hệ thống phân phối mới, hợp lý hóa quy trình kiểm soát chất lượng trong suốt chuỗi giá trị, xây dựng các KPIs để đo lường và giám sát kết quả kinh doanh và hiệu quả khai thác tài sản ở từng thời điểm khác nhau trong năm Với từng sản phẩm cụ thể+ Kem và các sản phẩm từ sữa Tăng trưởng thị phần, đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường.+ Ngành hàng bánh trung thu cần vững vàng vị trí đứng đầu.+ Ngành hàng Cookies Nâng cao chất lượng sản phẩm.+ Ngành hàng Wafers Đa dạng hóa sản phẩm, phục vụ nhu cầu đa phân khúc.+ Ngành hàng bánh bông lan Đầu tư khai thác phân khúc cấp cao.+ Ngành hàng bánh mỳ Tập trung sản phẩm cao cấp và phát triển theo chiều sâu.+ Ngành Snack Đầu tư gia tăng doanh số.+ Ngành Chocolate và kẹo Tái cấu trúc doanh mục sản Đối với mục tiêu cấp chức năng+ Với hệ thống sản xuất Đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất mới cao cấp, xây dựng và mở rộng nhà xưởng, tăng công suất hiện tại để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của thị trường. Tối ưu hóa chi phí+ Với nguồn tài chính Tăng cường xây dựng thế mạnh tài chính, sử dụng, đầu tư hợp lý nguồn vốn vào các hoạt động phục vụ lợi ích của công ty 10[...]... nhất của Công ty, Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô KTC Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô => Mục tiêu của công ty Kinh Đô là dẫn đầu thị trường về lĩnh vực thực phẩm 11 Quản trị chiến lược II PHÂN TÍCH... tin khách hàng Kinh đô có một hệ thống phân phối trãi rộng toàn quốc, với trên 200 nhà phân phối và điểm bán lẻ cho ngành hàng thực phẩm và 65 nhà phân phối cùng trên 13 Quản trị chiến lược điểm bán lẻ của kênh hàng lạnh Bên cạnh đó, Công ty còn sở hữu kênh bán lẻ gồm chuỗi các cửa hàng Kinh Đô Bakery tại Hà Nội Với thế mạnh về kênh phân phối trải rộng và đa dạng, Công ty khẳng định khả... động - Giá cả Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao - Tiến độ giao hàng 16 Quản trị chiến lược Công ty Kinh Đô ký kết hợp đồng với nhà cung cấp hết sức chặt chẽ do đó tiến độ giao hàng luôn được đảm bảo Bên cạnh đó, công ty còn làm tốt công tác lập kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu nên công ty luôn chủ... nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay có thể được nhìn thấy như mức, hoa quả,… III PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ 18 Quản trị chiến lược Kinh Đô đã và đang thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trên thị trường thực phẩm... dùng thì công ty sẽ phát triển mạnh Theo đúng định hướng của mình là tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu ở thị trường trong nước và phấn đấu trở thành tập đoàn thực phẩm tầm cỡ châu Á thì công ty nên tiếp tục theo đuổi chiến lược khác biệt hóa vì đây chính là lợi thế cạnh tranh lớn nhất và khó bị đánh sập nhất Với chiến lược khác biệt hóa công ty tạo ra những sản phẩm chất lượng cao từ đó công ty sẽ xây... xuất khẩu của Công ty Kinh Đô Công ty quyết tâm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan Sản lượng tiêu thụ năm 23 Quản trị chiến lược sau luôn tăng gấp đôi so với năm trước Lúc này, Kinh Đô đã có một mạng lưới 150 nhà phân phối và trên điểm bán lẻ rộng khắp cả nước Tốc độ phát triển kênh phân phối hàng... hàng và mạng lưới phân phối của Kinh Đô Bí quyết thành công của Kinh Đô ngoài đến từ việc đi đúng hướng khi đầu tư dây chuyền, máy móc, thiết bị đồng bộ còn đến từ việc công ty đã chú trọng xây dựng kênh phân phối sản phẩm Kinh Đô rộng khắp toàn quốc, vươn đến cả những vùng sâu vùng xa để phục vụ người tiêu dùng Năm 1999, Kinh Đô đã mạnh dạn đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại Savico -Kinh Đô tại quận... ra sản phẩm Bánh Snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước đã trở thành bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này +Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh với diện tích Đồng thời công ty cũng đầu tư dây chuyền... trị chiến lược +Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở rộng nhà xưởng lên gần m2, trong đó diện tích nhà xưởng là Và để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD, là một trong số các dây chuyền sản xuất bánh Cracker lớn trong khu vực Bên cạnh đó, một nhà máy sản xuất bánh kẹo Kinh. .. hướng của công ty là hàng năm luôn cho ra đời các sản phẩm mới phục vụ nhu cầu không chỉ người tiêu dùng mà còn giúp cho các nhà phân phối tăng thêm thu nhập và gắn bó với Kinh Đô Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông qua hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 600 nhà phân phối, 31 Kinh Đô Bakery và điểm bán lẻ cũng như các thống phân phối . thế..............................................................................................15III. Phân tích chiến lược cấp kinh doanh của Kinh Đô. ..........................................161Quản trị chiến lược Công Ty Cổ Phần KINH ĐÔ . như mức, hoa quả,…III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ18Quản trị chiến lượcKinh Đô đã và đang thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - Xem thêm -Xem thêm phân tích chiến lược công ty kinh phân tích chiến lược công ty kinh , Sứ Mệnh Của Công Ty Kinh Đô, Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn của Kinh Đô., Khách hàng, Nhà cung cấp - Số lượng nhà cung cấp, PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA KINH ĐƠ CHƯƠNG IIIPHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NGÀNHI. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩnTrong những năm gần đây, Việt Nam được đánh giá là điểm đến lý tưởng cho khách du lịch nước ngoài. Du lịch phát triển cộng với việc mức sống đượccải thiện cũng làm tăng thêm nhu cầu đi lại và nghỉ dưỡng của nhóm khách hàng trong nước. Vì vậy, ngành khách sạn đang trở thành 1 ngành có tiềm năng lớn,với rất nhiều cá nhân và tổ chức trong nước cũng như nước ngoài mong muốn và có ý định đầu Rào cản gia nhập ngành lớn. + Để xây dựng khách sạn đáp ứng tiêu chuẩn 5 sao đòi hỏi yêu cầu một lượngvốn lớn, ước tính từ hàng chục đến hàng trăm triệu đơla, bao gồm chi phí xây dựng, thiết kế, đào tạo nhân viên…+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối tương đối khó khăn. Nguồn đặt phòng chủ yếu của các khách sạn đến từ các công ty lữ hành 47,5 năm 2009 và 45,4năm 2010. Tuy vậy, trong tương lai việc tiếp cận khách hàng sẽ dễ dàng hơn khi công nghệ thông tin phát triển cho phép khách hàng sử dụng Internet nhiềuhơn trong việc đặt phòng. - Tính kinh tế theo quy mơ Để đạt được mức lợi nhuận cao thì các cơngty gia nhập ngành phải tạo dựng hệ thống khách sạn hoặc liên kết với các khách sạn khác trong Chính sách từ phía chính phủ Hiện nay, mơi trường kinh doanh tại Việt Nam tương đối mở cửa trong việc cho phép mở các doanh nghiệp. Vì vậy, cácyếu tố từ phía chính phủ trong việc hoạt động ngành là khá thuận Cạnh tranh trong ngành- Cấu trúc ngành Như đã đề cập tới ở trên, ngành kinh doanh khách sạn là một ngành phân tán, do vậy ở đây có mức độ cạnh tranh tương đối cao19+ Số lượng các khách sạn hiện tại tính trên tồn quốc là rất nhiều Tổng số có trên dưới 2000 khách sạn đạt chuẩn “sao”, trong đó số khách sạn 5 sao là 40khách sạn, số lượng khách sạn 3 sao và 4 sao lên tới vài trăm. + Số lượng các doanh nghiệp tham gia vào ngành kinh doanh khách sạn rấtnhiều. Có hàng nghìn doanh nghiệp hiện đang kinh doanh trong lĩnh vực này tại Việt Nam. Ngoài các tập đoàn lớn trên thế giới chuyên quản lý và điều hànhkhách sạn như Hilton, Kingdom Hotels, Banyan tree, Colony Resorts và Intercontinental còn có sự tham gia lâu đời từ các cơng ty trước đây thuộc sởhữu của nhà nước khách sạn Kim Liên, khách sạn Cơng đồn, Majestic Hồ Chí Minh…, và các công ty Tốc độ tăng trưởng ngành trong các năm qua thì ngành khách sạn có mức tăng trưởng tương đối ổn định.+ Lượng khách tới VN năm 2010 đạt hơn 5 triệu tăng 34,8-góp phần cải thiện giá phòng và cơng suất sử dụng phòng.+ Cơng suất th phòng trung bình của khách sạn 4 và 5 sao trong năm 2010 tăng 5,3 và 5.+ Kế hoạch mở rộng khách sạn Nhóm khách sạn 4 sao dẫn đầu trong việc dự kiến mở rộng phát triển khách sạn trong tương lai 13, sau đó là 3 sao 5 sao 5,6. - Yêu cầu về Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao+ Sản phẩm dịch vụ khách sạn 5 sao dành cho tầng lớp có thu nhập cao. Theo một thống kê năm 2010, giá phòng trung bình của khách sạn 5 sao tại Việt Namlà 131,18 đôla Mỹ, trong khi thu nhập bình qn của người Việt Nam tính đến cuối năm 2010 mới chỉ đạt khoảng 1160 đô la Mỹ, chưa kể tới sự chênh lệch rấtlớn về thu nhập giữa khu vực thành thị và nông thôn. Bên cạnh đó, Các sản phẩm và dịch vụ đã được quy chuẩn với rất nhiều điều kiện khắt khe. Điều nàytạo ra áp lực cho các khách sạn trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ. + Việc điều hành và quản lý khách sạn 5 sao yêu cầu rất khắt khe, vì vậy việcđiều hành khách sạn thường được thuê bởi các công ty chuyên cung cấp dịch vụ quản lý khách sạn lớn trên thế Áp lực trong việc giảm giá đối với loại hình khách sạn 5 sao áp lực20này lớn hơn nhiều so với các khách sạn 3 và 4 sao. Ngoài ra với sự phát triển của Internet thì việc khách hàng thay đổi khách sạn sao cho chi phí bỏ ra là hợp lýnhất. - Rào cản rút lui trong ngành này là tương đối cao, do chi phí xâydựng khách sạn là rất lớn, cùng với đội ngũ nhân viên đông đảo. Đây cũng là một yếu tố làm cho mức độ cạnh tranh trong ngành tăng Sản phẩm thay thế Ngày càng có nhiều lời kêu gọi về sự rõ ràng hơn về cách thức mà cạnh tranh tiềm ẩn được xử lý trong luật cạnh tranh. Điều này phản ánh thực tế rằng tầm quan trọng của cạnh tranh tiềm ẩn trong phân tích cạnh tranh của nhiều thị trường ngày càng tăng khi tốc độ phát triển sản phẩm ngày càng năng động hơn. Mặc dù hiểu được cường độ của cạnh tranh hiện tại vẫn còn quan trọng, nhưng do đó, việc khám phá các rào cản gia nhập và khung thời gian, khả năng xảy ra và sức mạnh của các hạn chế cạnh tranh tiềm ẩn gây ra bởi những người tham gia tiềm năng và các đối thủ cạnh tranh hiện có mà mối đe dọa tiềm tàng có thể phát triển sẽ trở nên quan trọng. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Potential Competitors được hiểu là một cam kết rằng, trong sự vắng mặt của các thỏa thuận nghiên cứu và phát triển, sẽ, trên thực tế căn cứ và không chỉ là một khả năng trong trường hợp của một nhỏ nhưng tăng vĩnh viễn trong tương giá được khả năng để thực hiện trong thời hạn không hơn 3 năm, các cần thiết đầu tư thêm hoặc cần thiết khác chi phí chuyển đổi để cung cấp một sản phẩm, công nghệ hay xử lý có khả năng được cải thiện, thay hoặc thay thế bằng các hợp đồng sản phẩm hoặc công nghệ hợp đồng trên có liên quan thị trường địa lý; – Có lẽ nguồn đối thủ tiềm ẩn rõ ràng nhất đến từ các công ty hoạt động ở các khu vực địa lý khác hoặc ở các quốc gia khác. Vodafone, công ty điện thoại di động lớn nhất thế giới, đã vào Ấn Độ bằng cách mua lại Hutch và mở rộng sự hiện diện của mình tại tiểu lục địa. Airtel, công ty dẫn đầu thị trường hiện đang trải qua sức nóng của sự cạnh tranh và xem xét các chiến lược của đối thủ cạnh tranh hàng ngày. – Việc loại bỏ hoặc giảm đáng kể cạnh tranh tiềm ẩn có thể có hại như việc loại bỏ cạnh tranh thực tế đã tồn tại giữa các đối thủ. Các thỏa thuận không chỉ giữa các đối thủ cạnh tranh thực tế mà còn giữa các đối thủ tiềm ẩn hạn chế cạnh tranh nói chung bị cấm theo luật chống độc quyền và hành vi đơn phương của các công ty có sức mạnh thị trường đáng kể nhằm chèn ép các đối thủ tiềm ẩn cũng có thể bị coi là phản cạnh tranh tương tự như việc tịch thu tài sản hoặc tăng chi phí của các đối thủ thực tế . Ngoài ra, việc sáp nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng hoặc sáp nhập làm cho việc mở rộng của đối thủ cạnh tranh tiềm năng trở nên khó khăn hơn, có thể có tác động phản cạnh tranh tương tự như việc sáp nhập giữa các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đã hoạt động trên cùng một thị trường. 2. Cách nhận diện và ví dụ * Cách nhận diện Một đối thủ cạnh tranh tiềm năng, mặc dù chưa tham gia vào thị trường liên quan, có thể đã gây ra một số hạn chế cạnh tranh hoặc có khả năng sẽ làm như vậy trong tương lai gần và việc mất đi sự ràng buộc đó có thể dẫn đến tác động phản cạnh tranh. Câu hỏi liệu có khả năng cạnh tranh tiềm ẩn cần được bảo tồn trong một trường hợp nhất định hay không thường là một câu hỏi khó và cần phải luôn được xem xét dựa trên cấu trúc của thị trường cụ thể cũng như bối cảnh kinh tế và luật pháp mà nó hoạt động. – Mở rộng thị trường Có lẽ nguồn đối thủ tiềm ẩn rõ ràng nhất đến từ các công ty hoạt động ở các khu vực địa lý khác hoặc ở các quốc gia khác. Vodafone, công ty điện thoại di động lớn nhất thế giới, đã vào Ấn Độ bằng cách mua lại Hutch và mở rộng sự hiện diện của mình tại tiểu lục địa. Airtel, công ty dẫn đầu thị trường hiện đang trải qua sức nóng của sự cạnh tranh và xem xét các chiến lược của đối thủ cạnh tranh hàng ngày – Mở rộng sản phẩm Công ty nhận định rằng hầu hết người dùng máy tính xách tay là người trẻ dưới 28 tuổi ở Ấn Độ và thích xem phim và bài hát, video, ảnh và hình ảnh với chất lượng hình ảnh âm thanh và video tốt hơn. Vì vậy, công ty đã đưa ra Inter Video Win DVD cho máy tính xách tay VAIO với các tính năng bổ sung mới vượt trội so với Windows Media Player và phù hợp với hình ảnh và danh tiếng toàn cầu của công ty trong lĩnh vực điện tử. – Tích hợp ngược Khách hàng là một nguồn cạnh tranh tiềm năng khác Ford Motors đã mua hàng chục nhà sản xuất linh kiện trong giai đoạn hình thành Ford Ikon trong hoạt động đầu tiên của họ tại Ấn Độ. Điều này đã giúp công ty tiết kiệm gần 30% chi phí sản xuất nhân công và linh kiện. Động thái này cũng tỏ ra có lợi cho họ trước sự bùng nổ của thị trường xe du lịch Ấn Độ Ấn Độ được coi là thị trường phát triển nhanh thứ hai trên thế giới sau Trung Quốc. Kết quả là, một chiếc ô tô toàn cầu cuối cùng đã được nhà máy sản xuất ô tô lớn thứ ba trên thế giới lăn bánh ra khỏi nhà máy ở Ấn Độ. – Tích hợp chuyển tiếp Các nhà cung cấp cũng là những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Trong ngành công nghiệp PC, hình ảnh Intel là một thành phần tiếp thị quan trọng. Một số nhà sản xuất PC nhấn mạnh rằng máy của họ được nhìn thấy bởi một bộ xử lý mạnh mẽ và đáng tin cậy. Intel bắt đầu quảng cáo công nghệ Wi-Fi Centrino của mình trong thời gian bùng nổ doanh số bán máy tính xách tay để đáp ứng nhu cầu mới nổi của các nhà điều hành doanh nghiệp và người dùng máy tính xách tay. – Việc xuất khẩu tài sản hoặc kỹ năng Một đối thủ cạnh tranh nhỏ hiện tại với những điểm yếu chiến lược quan trọng có thể trở thành một đối thủ lớn nếu một công ty có thể giảm bớt hoặc loại bỏ những điểm yếu đó mua nó. Khi thiết bị cầm tay Blackberry GSM xuất hiện trên thị trường với công nghệ Bluetooth mạnh mẽ và kết nối dịch vụ Internet di động mới nhất – Nokia dẫn đầu thị trường không có lựa chọn nào khác ngoài việc mua phần mềm cho các bộ di động tiên tiến của mình dòng Nokia bắt đầu từ 6 trở lên. – Quy mô và tốc độ tăng trưởng, doanh số và thị phần là những chỉ số đánh giá sức sống của chiến lược kinh doanh. Việc duy trì một vị trí thị trường mạnh mẽ hoặc đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh thường phản ánh một đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc nhóm chiến lược và một chiến lược thành công. kinh doanh để theo đuổi các chiến lược nhất định. – Sau quy mô và tăng trưởng là lợi nhuận. Một doanh nghiệp có lợi nhuận nói chung sẽ có khả năng tiếp cận vốn để đầu tư trừ khi nó được công ty mẹ chỉ định để vắt sữa. Một doanh nghiệp thua lỗ trong một thời gian dài hoặc gần đây đã giảm mạnh mức lợi nhuận có thể gặp khó khăn trong việc tiếp cận vốn từ bên ngoài hay bên trong. Có một số điểm nổi lên từ việc xác định các nhóm chiến lược. Thứ nhất là độ cao của các rào cản gia nhập và rút lui có thể thay đổi đáng kể từ nhóm này sang nhóm khác Thứ hai là việc lựa chọn nhóm chiến lược xác định công ty nào sẽ là đối thủ cạnh tranh thức được điều này, một người mới tham gia sau đó sẽ phải phát triển một loạt các lợi thế cạnh tranh để vượt qua, hoặc ít nhất là vô hiệu hóa các lợi thế cạnh tranh của những người khác trong nhóm. – Trong bối cảnh các thỏa thuận chuyển giao công nghệ, coi một công ty là đối thủ cạnh tranh tiềm năng và coi đó như một đối thủ cạnh tranh thực tế nếu có khả năng, trong trường hợp không có thỏa thuận chuyển giao công nghệ, công ty sẽ thực hiện các khoản đầu tư bổ sung cần thiết để tham gia thị trường liên quan để đáp ứng với sự gia tăng nhỏ nhưng lâu dài của giá sản phẩm. Việc tham gia như vậy có nhiều khả năng xảy ra hơn nếu người được cấp phép sở hữu các tài sản có thể dễ dàng sử dụng để tham gia thị trường mà không phải chịu chi phí chìm đáng kể hoặc nếu người đó đã xây dựng kế hoạch hoặc bắt đầu đầu tư để tham gia thị trường. – Khi xem xét lại việc sáp nhập, việc sáp nhập với một đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể là một vấn đề nếu đối thủ tiềm năng sở hữu những tài sản đó hoặc nơi đối tác sáp nhập rất có thể phải chịu chi phí chìm cần thiết để tham gia thị trường trong một khoảng thời gian tương đối ngắn sau đó công ty này sẽ hạn chế hành vi của các công ty hiện đang hoạt động trên thị trường. Để đánh giá mức độ ảnh hưởng phản cạnh tranh của việc sáp nhập, tất cả các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngoài các đối thủ cạnh tranh thực tế cần được xác định. Để việc sáp nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có tác động chống cạnh tranh đáng kể, hai điều kiện cơ bản phải được đáp ứng theo hướng dẫn ngang của EC i đối thủ tiềm năng phải có ảnh hưởng hạn chế đáng kể hoặc phải có khả năng đáng kể phát triển thành một lực lượng cạnh tranh hiệu quả,và ii không được có đủ các đối thủ cạnh tranh tiềm năng khác để có thể duy trì đủ áp lực cạnh tranh sau khi sáp nhập. – Học thuyết cạnh tranh tiềm năng bắt nguồn từ Đạo luật Clayton và được cho là đã rơi vào thời kỳ khó khăn trong những thập kỷ qua do sự giám sát kinh tế nghiêm ngặt và các tiêu chuẩn chứng cứ cao do một số tòa án đặt ra. Tuy nhiên, ngày nay, khi đối mặt với các thị trường độc tài với các rào cản gia nhập cao, điều quan trọng là phải tập trung nhiều hơn vào việc duy trì cạnh tranh năng động thông qua bảo vệ cạnh tranh tiềm năng, cạnh tranh đổi mới và các khía cạnh khác của cạnh tranh trong tương lai. Tầm quan trọng của học thuyết cạnh tranh tiềm năng cũng đang tăng lên khi các cơ quan quản lý cạnh tranh được khuyến khích xem xét kỹ lưỡng hơn cái gọi là “các vụ mua lại sát thủ” của các công ty công nghệ và dược phẩm lớn. * Ví dụ về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Vodafone đã đưa ra quảng cáo truyền hình một đoạn quảng cáo mới, có hình ảnh một cặp vợ chồng với người chồng đeo mặt nạ ma đang cố gắng làm cho người vợ sợ hãi mà vẫn không bị ảnh hưởng và đáp trả, gián tiếp chế nhạo lời chào hàng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường điện thoại di động. II. PHÂN TÍCH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH1. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn của Kinh M. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiềuhay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau + Sức hấp dẫn của ngành+ Những rào cản gia nhập ngành Kỹ thuật, vốn, thương hiệu đã có… Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phảiđối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từĐan Mạch, Malaysia…đây dự báo có thể là những đối thủ sẽ gây ra khơng ít khó khăn cho Kinh Đơ một khi chúng ra hấp dẫn của ngành Xem xét ngành sản xuất bánh kẹo thì có thểthấy sức hấp dẫn của ngành là khá lớn. Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng,12CTCP CTCPKinh Đô Kinh ĐôĐT ĐTTA TAA ANC NCC CKH KHSP SPTT TTĐT ĐTCT CTÁp lực cạnh tranh Áp lực gia nhậpÁp lực mặt cảÁp lực cung cấp Áp lực thay thếcộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuấtkinh doanh cản gia nhập ngành Xét trên khía cạnh rào cản ra nhập ngành thìcó thể thấy vốn, kỹ thuật, tiềm lực tài chính là một rào cản khá lớn đối với các doanh nghiệp mới tham gia ngành sản xuất bánh kẹo,nhất là đối với cácdoanh nghiệp có qui mô không lớn trong nước. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho cơng ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo racác sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp nước ngồi có thâm niên hoạt động nhiềunăm trong ngành sản xuất bánh kẹo khơng chỉ trong thị trường nội địa mà còn hoạt động mạnh mẽ trên thị trường khu vực hay quốc tế Kellog, Cookies từ Đan Mạch,Malaysia… thì đây khơng phải là khó khăn quá lớn đối với họ trong việc đầu tư ở Việt vậy nhìn một cách tổng thể thì áp lực cạnh tranh mà các đối thủ tiềm ẩn vẫn là khá Khách hàng Ngày đăng 13/03/2014, 1639 Mục lục1. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Khái niệm về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đánh giá cơ bản về điểm yếu của Vietnam Airlines Đánh giá cơ bản về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong nghành hàng không Các hãng hàng không vừa và nhỏ Các hãng hàng lớn trên thế giới Chiến lược hạn chế các đối thủ tiềm ẩn 4Pháp trị Hàn Phi thủ cạnh tranh tiềm ẩnĐối thủ cạnh tranh tiềm niệm về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩnKhái niệm về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩnTheo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành hoặc mới có mặt trong nghành nhưng chưa cung cấp dịch vụ và nó có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Việc ra nhập của các doanh nghiệp mới sẽ làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, tuy nhiên mức độ cạnh tranh này sẽ phụ thuộc vào các yếu tố, điều kiện ra nhập nghành như sau• Sức hấp dẫn của ngành Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.• Những rào cản gia nhập ngành là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn như  Kỹ thuật, công nghệ. Yêu cầu về vốn Các yếu tố thương mại Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng Các nguồn lực đặc thù Nguyên vật liệu đầu vào Bị kiểm soát , Bằng cấp, phát minh sáng chế,• Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ.• Kênh phân giá cơ bản về điểm yếu của Vietnam AirlinesĐánh giá cơ bản về điểm yếu của Vietnam AirlinesHiện nay Vietnam Airlines là hãng hàng không lớn nhất tại Vietnam tuy nhiên xét trên bình diện thế giới hãng còn những điểm yếu và hạn chế như sau• Về cơ bản năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines vẫn còn rất hạn chế với một mạng đường bay chủ yếu là nội địa, đường bay quốc tế khai thác thiếu ổn định Hiện Vietnam Airlines đang khai thác 70 đường bay tới 20 điểm trong nước và 26 điểm đến quốc tế với 320 chuyến bay mỗi ngày• Chất lượng dịch vụ mặc dù đã được cải thiện nhưng vẫn chỉ ở mức trung bình theo Skytrax đánh giá thì Vietnam Airlines chỉ đứng ở mức 3 sao.• Do được sự hỗ trợ nhiều của nhà nước, thiếu sự cọ sát nên kinh nghiệm quản lý, điều hành và khả năng phản ứng với biến động cạnh tranh còn nhiều nhiều bất cập.• Mặc dù được nhà nước đầu tư rất nhiều nhưng khả năng tài chính của Vietnam Airlines vẫn thua xa các hãng lớn trên thế giá cơ bản về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong nghành Đánh giá cơ bản về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong nghành hàng khônghàng khôngVới nghành hàng không, một đối thủ khi muốn ra nhập sẽ gặp phải một số khó khăn đặc thù như sau• Để kinh doanh vận chuyển hàng không đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiềm lực tài chính lớn, đáp ứng nhiều điều kiện khác nhau về an toàn và an ninh hàng không theo quy định của Luật HKĐ và Nghị định số 76/2007/NĐ-CP về kinh doanh vận chuyển hàng không. 2/4Pháp trị Hàn Phi Tử• Để kinh doanh dịch vụ khai thác cảng hàng không, sân bay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiềm lực vốn và điều kiện kĩ thuật theo quy định của Nghị định 83/2007/NĐ-CP về quản lý khai thác cảng hàng không, sân bay.• Chính sách bảo hộ đối với quyền kinh doanh vận chuyển hàng không nội địa theo cam kết WTO và Luật HKĐ là một lợi thế cạnh tranh của các hãng hàng không Việt Nam.• Hạ tầng sân bay Việt Nam cũng chưa cho phép có nhiều hãng hàng không tham gia thị trường. Các hãng hàng không Việt Nam đều để máy bay đậu lại qua đêm tại 2 sân bay trung tâm là Tân Sơn Nhất và Nội Bài. Trong khi đó, năng lực chỗ đậu qua đêm của 2 sân bay này đến 2015 cũng mới chỉ đạt 92 chỗ mà theo kế hoạch, đến năm 2015, Việt nam sẽ có đội bay 149 chiếc. Đó là chưa kể các dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng máy bay trong nước cũng còn rất hạn chế.• Khó khăn cho việc xây dựng lòng tin đối với khách hàng khách hàng thường có xu hướng trung thành những hãng hàng không đã được kiểm chứng độ an toàn qua một thời gian dài, họ không dễ phó mặc số phận mình cho một hãng còn non trẻ.Ngoài những khó khăn khi ra nhập thị trường như đã nêu ở trên thì các hãng có thể lợi dụng một số ưu thế khác nhau để cạnh tranh với Vietnam Airlines như• Rút được kinh nghiệm từ những hãng hàng không đi trước.• Cạnh tranh bằng tiềm lực tài chính mạnh các hãng lớn trực tiếp khai thác hoặc thông qua việc liên kết, hợp tác với một hãng hàng không trong nước.• Cạnh tranh bằng thế mạnh công nghệ cũng như đội ngũ quản lý, nhân lực.• Cạnh tranh bằng dịch vụ nhiều đường bay hấp dẫn, phục vụ nhiệt tình •Ta có thể phân chia các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của Vietnam Airlines ra làm 2 nhóm chính gồm nhóm các hãng hàng vừa và nhỏ trong khu vực, nhóm các hãng hàng không trong lớn trên thế giới. Sau đây là phân tích chi tiết cho từng hãng hàng không vừa và nhỏCác hãng hàng không vừa và nhỏĐây chủ yếu là các hãng hàng không mới thành lập trong nước hoặc các hãng hàng không nhỏ trong khu vực mới mở các đường bay tại Việt Nam, nhóm các hãng này thường tận dụng các lợi thế như sau để cạnh tranh• Quy mô vừa và nhỏ, bộ máy quản lý gọn nhẹ dẫn đến chi phí thấp.• Công nghệ kỹ thuật tiên tiến giúp giảm chi phí tận dụng Internet cho việc bán vé, sử dụng các loại máy bay thế hệ mới linh hoạt hơn. Ví dụ Air Mekong sử dụng loạt máy bay phản lực Bombardier CRJ 900, nhờ đó đã làm những việc chưa có tiền lệ như bay thẳng Hà Nội – Phú Quốc, Pleiku, Côn Đảo • Chọn các đường bay ngắn, tích cực xây dựng đường bay mới chưa được Vietnam Airlines khai thác.• Chia chặng bay dài thành các chặng ngắn một cách hợp lý Ví dụ Với lộ trình HCM-Bangkok thì một hãng hàng không của Campuchia có thể mở một đường bay HCM-Siemrep-Bangkok để tận dụng nhóm khách hàng thích du lịch với mong muốn một chuyến có thể đến 2 nơi.• Thành lập theo mô hình hãng hàng không giá rẻ tối thiểu hóa chi phí bằng nhiều cách như đồng nhất các hạng ghế, chỉ dùng một loại máy bay, loại bỏ các dịch vụ ăn uống, báo chí miễn phí, muốn được phục vụ thì tự trả thêm tiền Ví dụ một số hãng đã được thành lập Công ty cổ phần Hàng không VietJet VietJetAir hoặc Air Mekong 3/4Pháp trị Hàn Phi hãng hàng lớn trên thế giớiCác hãng hàng lớn trên thế giớiVì thị trường hàng không Việt Nam khá nhỏ nên nhóm các hãng hàng không lớn này thường không xây dựng đường bay thẳng cũng như bay trong nội địa Việt Nam. Tuy nhiên các hãng này có thể cạnh tranh với Vietnam Airlines bằng cách• Xây dựng đường bay đến Việt Nam có chuyển tiếp qua một nước khác có thị trường ổn định hơn ví dụ như Thái Lan hoặc Singapore nhờ đó với chiều bay ngược lại từ Việt Nam họ sẽ có thể hạ giá rất nhiều nhằm quảng bá thương hiệu, triệt hạ đối thủ nhưng lợi nhuận cũng không ảnh hưởng quá nhiều.• Sử dụng tiềm lực tài chính mạnh để tiến hành giảm giá mạnh nhằm xây dựng tên tuổi, tạo lập niềm tin trong khách hàng, gây cho những đối thủ nhỏ rất nhiều khó khăn thậm chí có thể phá sản.• Liên kết với một hãng hàng không nội địa qua các hình thức góp vốn Hiện nay chính sách mới của chính phủ rất thông thoáng, không chỉ khuyến khích thành lập hãng hàng không tư nhân, Việt Nam còn sẽ kêu gọi các nhà đầu tư nước ngoài tham gia liên kết với điều kiện có người đại diện pháp luật là công dân Việt Nam, số vốn điều lệ của hãng nước ngoài không quá 49%. Ví dụ Qantas Airways đã từng mua 30% cổ phần và trở thành cổ đông chiến lược của Jetstar, nhờ có tiềm lực rất mạnh nên Quantas Airways đã giúp Jetstar đưa ra những mức giá gần như không lược hạn chế các đối thủ tiềm ẩnChiến lược hạn chế các đối thủ tiềm ẩnQua phân tích ở trên, Vietnam Airlines muốn hạn chế, muốn cạnh tranh được với các đối thủ tiềm ẩn, đối thủ mới ra nhập thì cần chú ý đến các điều sau• Cải tạo lại bộ máy tổ chức, tinh chỉnh lại để giảm chi phí hoạt động và làm việc hiệu quả hơn.• Áp dụng triệt để các công nghệ mới một cách hiệu quả Ví dụ Jetstar đã từng cạnh tranh được với Vietnam Airlines một phần là nhờ hệ thống CNTT tiên tiến, hệ thống web portal hiện đại và rất bảo mật.• Nâng cấp chất lượng phục vụ để có thể làm vừa lòng tất cả khách hàng cũng như luôn đảm bảo độ an toàn cho các chuyến bay.• Tham gia liên kết để tạo thế mạnh và hạn chế sự cạnh tranh đến từ các hãng lớn Ví dụ Vietnam Airlines tham gia vào liên minh SkypeTeam là một bước đi rất đúng đắn.• Liên kết với một số hãng hàng không đã thành lập trong nước để tránh tình trạng cạnh tranh bằng giá vé đến mức thấp hơn cả chi phí và tạo rào cản ngăn chặn các hãng mới ra nhập.• Tìm cách thôn tính các hãng hàng không tiềm năng Vietnam Airlines mua lại cổ phần của Saigon Tourist và SCIC ở Jetstar Pacific• Tận dụng sự ưu đãi của chính phủ, hệ thống chính sách pháp luật để ngăn cản và làm khó các đối thủ cạnh tranh khác.• Tận dụng triệt để thế mạnh về cơ sở hạ tầng, hệ thống mặt đất, sân bay, tiếp vận, xăng dầu, kho bãi, kinh nghiệm khai thác các đường bay nội địa nhằm đưa ra các phương án làm khó các đối thủ mới. Ví dụ Gây khó khăn, chậm chễ trong việc bơm nhiên liệu cho máy bay của các hãng khác tận dụng, sản xuất xăng tàu bay trong nước tại Nhà máy lọc dầu Dung Quất. • Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ, hướng tới tự đào tạo nhân viên và phi công ở trong nước để giảm chi phí. Ví dụ Vietnam Airlines sẽ sẽ xây dựng Trung tâm đào tạo huấn luyện tại Cam Ranh hoặc Nha Trang. 4/4 . các đối thủ tiềm ẩn 4Pháp trị Hàn Phi Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn niệm về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Khái. đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong nghành Đánh giá cơ bản về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong nghành hàng khônghàng khôngVới nghành hàng không, một đối - Xem thêm -Xem thêm Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn,

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của kinh đô